信息化过程管理的隐形成本

笔者曾做过八年甲方（用户）、六年乙方（软件厂商和咨询公司），亲自目睹和经历了中国企业信息化苦辣酸甜的过程，早期作为财务软件、ERP、CRM、HR的用户，亲自体验过会计电算化在中国的发展历程，同时，自己所在的企业在使用财务软件给企业带来的变化，自己也从对会计一无所知变成了所谓的“专家”，也亲眼经历了一些老会计对我的态度由“你不懂会计”到“你干过几年会计啦”的转变，由用财务软件到卖财务软件又到咨询公司卖脑力和ERP\CRM，又亲自给企业实施ERP、CRM，亲自经历企业的实施软件后的变化，而ERP\CRM实施失败的案例又不绝于耳，而后发现有太多的时候我们没有关注企业信息化过程中的管理隐性成本

------就是对人的时间的不尊重和漠视！甲方、乙方究竟有多少时间是在有效的为企业管理的目标在工作？

我们经常听到这样的结论：“ERP or CRM成功率不高，甚至不到10%”“IT黑洞”“ERP or CRM的投资回报到底有多大？”“ERP or CRM实施一定要有监理”“实施ERP or CRM之前一定要做BPR”等等，这些结论的问题是我们总是在事物的过程中找一个不能实现目标的原因，我们假设我们是老板，想一个最简单的问题，管理一个企业最主要是解决哪些管理问题？ERP要解决哪些问题？它能解决哪些问题，我们的顾问清不清楚，我们的用户清不清楚，我们用户中哪个是最终的决策者，他（她）需要信息技术帮他（她）解决哪些问题，叫不叫ERP/CRM不重要，能不能给企业带来利益很重要，我们总把过程当目标，岂不是本末倒置？笔者曾见过一个客户，说你们的软件有问题，我们的库存哪有这样大？太不准啦，我详细了解一下流程，原来他们ERP虽然上线了，但管理逻辑没变，还是按原来的流程做，一个采购业务，采购部做一次，把单据给财务，财务又根据单据做一次记账凭证，所以库存中每一笔业务都算两次，所以结果是错的，ERP or CRM软件最大特点是集成性，所有和业务有关的记账凭证不需要财务人员做，系统会自动产生。如果这个基本的假设逻辑都不能改变的话，实施ERP就是IT黑洞，但这不是ERP的错，这是我们管理逻辑的问题！中国很多老板都不太注意人的成本，只是在关注员工的工作时间，

比如，上班员工打卡，员工人数多意味着公司规模大！岂不知员工也是成本，一个员工每个月给你创造的价值如果低于工资，这个员工就不是资源，是无效成本！每个管理者的管理任务就是消除公司的每一个无效成本，你才会有利润，那么如何找出这些无效成本？

在ERP这行通行几个业内比较认同的潜规则：比如，企业做信息化要先做流程再造、或IT规划、或找个甲方咨询或第三方咨询等，甲方要考察乙方的典型客户，成立项目组到全国各地看看成功案例或考察厂商实力，这对一个动辄上千万的信息化项目，有的还真有必要，比中小企业信息化这完全是无效成本，这就像盖房子，盖平房就无需找设计院设计，找工程监理来监理，但要是盖大楼可能一定要有设计，中小企业信息化最重要的是要用比较低的成本解决管理问题！企业管理中又很多无效成本长被我们忽略：比如开会，我们的企业管理者开会将占去将近三分之一的工作时间，因没有一套协同集成的管理系统，开会就变成企业管理中较大的隐